以下文章來源于御風而行 ，作者潘誠

       每有危機，活下來的未必是最強大的物種，恰是能不斷調整自己，適應變化的物種。疫情突至，千萬民營企業損失慘重。恐慌和急躁，都于事無補。如何成為打不S的小強，絕地突圍，唯有直面現實，系統思考，標本兼治。結合多年心得，針對當下形勢，特提出民企困境自救六大對策，供大家參考。

對策一：原地冬眠

       本次疫情，直接經濟影響，就是大面積工廠停工，商場歇業，交通中斷。仔細審視很多處于休克停擺的企業，發現并無太多可操作空間。若硬要勉強開工，除高昂的成本壓力，更有難以預料的人身安全風險。若改行另謀出路，現實條件并不具備。如加工制造業，廠房設備無法動遷改造，老板和員工，缺乏其他領域的技術、能力和資源。如酒店餐飲服務，營業場所硬件設備，不能另做他用。好比戶外的樹木，不可能隨季節變化而挪動位置，只能選擇原地忍受，用冬眠的姿態減少消耗，等待春暖花開時，再復蘇生機。

頑強的活著，不死就是硬道理

       自然有節氣，經濟有周期。春種秋收，夏貯冬藏。這種按兵不動之策，是一種順應自然的“不是辦法的辦法“。算不上高明，但務實高效。它不等于破產放棄，而是不做無意義的消耗，現在不做，將來再做。也不是完全被動的消極等待，照樣可以積極有為。

一、盡一切可能，減少支出，收縮經營，不花錢少虧錢，一動不如一靜，最大限度提高自身耐受能力，拼的是”剩者為王“。

二、強化內功，優化體系，為開工做各項準備。淡季好練兵，加強團隊學習是重點。

三、保持與客戶和供應鏈伙伴的密切聯系，生意暫時不做，但溝通不能停止。

        對企業家的考驗，主要在抗壓的心理準備。如果缺乏忍耐力，遇到困難沉不住氣，盲目動作，急于求成，于事無益，更有可能加速企業衰竭。

對策二：局部整容

       近日，裁員話題被廣泛關注。2月6日，成立13年的知名IT培訓機構”兄弟連教育“，北京校區停止招生，員工全部遣散；2月9日，北京“K歌之王“宣布解除全部員工合同；2月10日，新潮傳媒復工第一天，宣布裁員500人。大疫當前，撐不住的企業，裁員和降薪，是必然而無奈之舉。

 減員增效，收縮戰線，控制成本，丟車保帥，斷臂求生，正是局部整容對策的基本要義。適合有一定規模、產品豐富、結構多元的大中型企業，具體措施包括：

      一，產品收縮：進行業務結構調整，保留競爭性明星產品，重點服務優質客戶，確保戰略性定單。過去是跑馬圈地，現在是占山為王，集中資源確保核心業務。馬云曾經談到阿里的過冬戰略，就是“做強做好不做大“。

      二，成本瘦身：精兵簡政，大幅減少人員規模，保證一線生產。節衣縮食，財務審批權上交，嚴控資金支出。戰略聚焦，變賣不良資產，換取更多現金儲備，家里余糧心不慌。萬通地產董事長馮侖曾說，危機來臨，企業家就要清心寡欲，不能因虛榮而背沉重包袱。

      三，能力開發：閉關修煉，強身健體，優生優育。在技術研發，產品創新，模式改造，組織變革、流程優化上下功夫，蓄勢待發。巴菲特說：只有當退潮時，才能看出誰在裸泳。2001年華為如日中天時，任正非就寫下《華為的冬天》。危機來襲，能力積淀和核心技術，是最重要的免疫力。

      90年代中期，蘋果公司受產品線過長和股市影響，一年虧損10億美元，幾近破產。喬布斯重回蘋果，大刀闊斧做減法，砍掉諸多產品線，集中力量專注少數核心，相繼推出IPOD、MACBOOK、IPHONE和IPAD，一舉讓蘋果脫胎換骨，成為最賺錢企業。

去掉多余的部分，每一塊木頭都是一尊佛

      人需要控制體重，過于肥胖會影響健康。企業過度擴張盲目多元，也會導致大企業病。為學日益，為道日損。老板必須學會“斷舍離“，能舍才能得，大舍才能大得。

對策三：遷徙轉場 

      如同候鳥，擇地而棲。適用于用工、土地、環保、稅收、原料、物流等生產要素，全國以至全球存在明顯地區差異，動遷成本低收效明顯的企業。

從全球范圍來看，國際產業分工有過五次大的轉移：50年代美國將鋼鐵紡織等傳統產業轉至日本；60年代美日德將傳統產業轉至新興工業化國家和地區；70年代發達國家將重化工業部分資本密集產業轉至亞洲四小龍；80年代四小龍將勞動密集型產業轉至東南亞和中國大陸；90年代全球制造業大舉轉至中國，中國成為世界工廠。每次產業遷徙，即推動了全球產業合理分工，更帶動了許多企業和國家借勢發展。

      遷徙轉場，既有總部位置的轉移和延伸，也有下級機構的異地設立，更涵蓋品牌、資金、技術、營銷網絡、稅收等生產要素的異地轉移。除要尋找合適目的地外，關注產業配套，構建合理產業鏈條是關鍵。

      人往高處走，水往低處流。中西部企業和人才的“孔雀東南飛“，把總部和研發中心轉移到長三角珠三角發達地區，看中的是人才和信息優勢。沿海企業把制造基地搬遷到中西部地區，看中的是土地和資源成本優勢。2018年華為將研發中心搬到東莞松山湖，牽動大量軟件公司遷出深圳，引發諸多討論。

人挪活樹挪死，三十六計走為上策

      我參與的浙江民營企業外遷與資本外流專項調查，2015年到2018年三年內，共有3018家企業外遷（出省），整體外遷488家，總部遷徙2488家；涉及總產值達935.59億元，約占浙江省個私經濟總產值6.1%。主要動因是：緩解土地和資源緊張，拓展產品市場，擴大升級產能，規避惡性競爭，政府投資環境改善等等。正是諸多企業的解困焦點。當下我們可選的遷徙范圍，已不僅是國內，更可走出國門。我所研究的企業，就有因人力成本，WHO疫區決議對外貿的限制，正在考慮把生產基地轉移到東南亞地區。

 對策四：變性進化

      借助外部壓力，推動生態進化和企業轉型。可以不離本行，但通過模式創新，可以實現角色重塑和產業升級。疫情之下，電影發行放映業態的《囧媽》事件，即是典型代表。春節檔院線，每年票房收入約80到100億，一直是黃金時段，然今年各大院線幾乎顆粒無收。七部賀歲大片集體撤檔，損失慘重。1月24日，歡喜傳媒與字節跳動發布公告，字節跳動向歡喜傳媒支付6.3億元，買下徐崢導演的《囧媽》首映，在抖音、今日頭條、西瓜視頻等字節跳動系APP上免費播出。歷史上首次春節檔電影在線網絡首播，一時成為輿論焦點。

      貌似無奈之舉，更是三方共贏之精明決策。歡喜傳媒回收制作成本，更迎來股價大漲，港股市值暴漲31億，普通觀眾在家中免費看了大片，而字節跳動通過與歡喜傳媒的戰略合作，為進軍長視頻領域，打造全新流媒體平臺，打下堅實基礎，所花費的6.3億成本，相比各家競價央視春晚冠名花費，可謂九牛一毛。

企業能否鳥槍換炮，就看企業領導者是否勇于突破原有路徑依賴，擺脫舒適區，敢想敢創，重新定義與用戶的鏈接，在原有生態圈中做出新的物種。

雞窩里也能飛出金鳳凰

對策五：無中生有

      疫情過后，痛定思痛，必然帶來消費習慣改變、生產方式變革和產業技術突破。企業家若能高瞻遠矚，慧眼獨具，就可能發現新興市場，脫穎而出，逆市實現爆發式增長。

      阿里和京東的崛起故事，即是典型。非典期間，阿里一位員工被確診，導致全公司500多位員工隔離在家，因此堅定了馬云做B2C的決心，淘寶由此誕生。京東當時還在擺柜臺，門前冷落鞍馬稀，劉強東只好上BBS推銷產品，驅使京東發力網上商城。阿里和京東，正是同時布局了以電子支付為背景的消費互聯網崛起，迎來了萬億級電子商務黃金發展期。

      疫情再至，電商規模增長已經見頂，但基于5G和云計算，在線教育和遠程辦公，大概率會成為下一個十年產業升級的新風口。

      據艾瑞咨詢數據，2019年中國在線教育市場規模預計達3133.6億元，同比增長24.5%，疫情將會大大提高今年的市場增速預期。教育部提出“停課不停教、停課不停學”，從小學、中學到大學，包括眾多培訓機構，蜂擁而至，線下轉戰線上，相關硬件生產和軟件開發，必然會大規模爆發。

      大量員工宅家辦公，事實構成了云辦公的消費體驗和壓力測試。騰訊的企業微信、阿里的釘釘、字節跳動的飛書等產品，先后升級迭代，流量大增。

      在家娛樂也同步上揚，大年三十《王者榮耀》單日流水高達20億元，遠超2019年同日的13億。5G網絡高速度低延遲，天然適合云游戲發展。艾瑞咨詢預測，今年我國云游戲行業收入將達到39.2億元，2024年將達到420.1億元，還有10倍以上的增長空間。

      這是傳統行業線上化的崛起，更標志著產業互聯網業態走向成熟。誰吃的更快，誰就能拿下更大的紅利。此刻考驗企業家的，就是新思維、新技術、新打法。

早起的鳥兒有蟲吃

對策六：揮刀自宮

      這次疫情，直接經濟損失保守估計，餐飲業1萬億，旅游業3萬億，零售業2萬億。傳統制造業服務業將會遭遇大規模洗牌。生存空間狹小、未來前途渺茫的企業，與其坐以待斃，不如主動放棄，實施關停并轉，伺機從頭再來。這不是簡單的倉皇逃跑，而是有序撤離。整合資源，另起爐灶，實現重生。

      浙江企業家李書福，最早開過照相館，做過冰箱，煉過金銀，到海南搞過房地產，均不成功。直到1995年重新創業，選擇摩托車行業，進軍汽車制造，才有了今天國際化的吉利帝國。馬云辭職下海，同樣經歷諸多挫敗，海博翻譯社和中國黃頁，都以倒閉告終，直到1999年創立阿里巴巴。

      杉杉集團創始人鄭永剛，1985年創業，用十年讓杉杉成為中國最大服裝集團之一。1999年他敏銳預見到服裝行業產能過剩、外貿訂單減少、成本上升、環保壓力等等不利因素，主動放棄，果斷實施戰略調整和資產重組，移師上海。今天的杉杉，是國內最大、全球前三的鋰離子電池材料供應商，新能源新材料領域的巨頭，同時在金融服務、城市綜合體、貿易物流、園區開發等領域齊頭并進，已經脫胎換骨。

置之死地而后生

優勝劣汰，是自然進化法則。老子《道德經》云：“天下萬物生于有，有生于無“。自然萬物，化而育之，生與死總在流轉之中。企業亦然，唯能向死而生，坦然面對倒閉破產，方有可能浴火重生，破繭成蝶。

以上六種對策，沒有好壞之分、高下之別。法無定法，適合你的就是最好的。企業家要做的，就是審時度勢，相機抉擇。