經常有人問，如何才能精確地核算成本？

做這批活，墨水多少錢，材料多少錢，人工多少錢，機器損耗多少錢，……

好像成本沒有算清楚，自己就被“蒙”了，從供應商那里就拿不到最低的價格。

其實，成本這個事情本身是算不清楚的

物理學上有個測不準定律，管理學上也是。我們看到的都是某種程度上的抽象，不是真相——真相是永遠也測不準的。

這并不是說就不用努力去測。適當的努力還是必須的，但努力的邊際回報會遞減：把成本核算精確到小數點后多少多少位，這當然有好處，但那要耗費多大精力啊，很多時候往往得不償失。

我們廣告企業做成本核算，通常都是在直接成本上加一定比例的間接成本分攤，再加一定比例的利潤，這就是銷售價格。

直接成本一般包括材料和人工。人工的測算、間接費用的分攤都是很難算準的，一直以來都是成本會計的挑戰，并沒有更好的解決方案。

成本不是“算”下來的，而是“做”下來的

越是一流的企業，他們的資源越多地投入到基本面的問題上，比如設計優化，整合供應商，增加規模效益，增強客戶體驗，注重產品的耐用性，節約用戶的使用成本等等，從根本上去降低成本。

這就好比學校里的學霸，他們不會花太多時間去盤算自己能得多少分，別的同學能得多少分；他們更多地是把時間花到基本面上，比如課前預習，課后復習，日有所知，日有所進，自然會得到更好的分數。

成本即便算清楚了，那又能怎么樣呢？

話又說回來，就算你對成本一清二楚，那又能怎么樣呢？

我們出差坐高鐵，小姑娘推著餐車過來，你問瓶裝水多少錢，她說5塊；你又問，多大的瓶子？她說，就是超市里1塊錢的那種：買還是不買？不買拉倒！

但是，家里樓下的便利店，賣貨的小姑娘卻從來不會這樣“虐待”你！

為什么差異這么大？道理很簡單：火車上的小姑娘是短期關系，這次跟你做完生意，下次不知道什么時候了，而且僅此一家，這個交易環境是封閉的。

便利店的小姑娘是長期關系，她不但要做你今天的生意，還要做你明天的生意，而且旁邊很多便利店，這個競爭是充分的。

因此，這里的問題并不在于你是否知道成本，而在于交易的關系和競爭的環境。

我們出差坐高鐵，小姑娘推著餐車過來，你問瓶裝水多少錢，她說5塊；你又問，多大的瓶子？她說，就是超市里1塊錢的那種：買還是不買？不買拉倒！

有些公司習慣于極端短期的做法，把供應商都做成了城鄉結合部的野狗，雙方沒有任何互信，沒有任何未來可言。

沒了未來，供應商就沒有什么可失去的；不用擔心會失去什么，供應商當然是坑你沒商量，能坑多少算多少。

既然有求于我，那就聽我的擺布。因為等風向轉過來后，作為采購方，你做的不正好就是那些強勢供應商做的嗎？這跟知不知道真實成本是沒關系的。

喊不公平的，其實往往是不公平的始作俑者

那些在成本核算上死磕的企業，總是覺得供應商對他們不公平。但這些企業對“公平”的定義呢，就是“我的是我的，你的也是我的；如果你的不是我的，那就不公平”。

這些企業習慣于極端壓價，一輪又一輪地比價、競標，幾輪折騰下來，供應商肯定說了，愛誰誰，這單想給誰就給誰做吧！

這其實是嚴重的不信任導致的。

或許有些人會說，我們的成本核算主要是針對那些強勢供應商，他們仗著有技術優勢，不肯降價。

其實，價格是市場決定的，跟成本核算沒有半毛錢的關系。

茅臺和二鍋頭99.9%都是水和酒精，那為什么茅臺賣幾千塊，二鍋頭賣幾十塊？很簡單，市場上有人愿意付那個價格啊，而且人家茅臺還供不應求呢！

當然，我們并不是鼓勵大家不去做成本核算。賬還是要算的，因為不算賬，就沒法做經營管理。

但是，在充分競爭的市場上，價格是無關成本的：市場給出來的價格，就是合理價。即便知道了真實成本又能怎樣呢？